文丨于琪
近日，在美国拉斯维加斯举行的2026年国际消费电子展（CES）上，追觅科技旗下“星空计划”首款概念超跑Nebula Next 01 Concept正式亮相，性能对标顶级超跑的车型。
至此，这家以高速马达技术闻名的清洁家电企业，正式踏入了一个全然不同的产业博弈场。
这一场景让人似曾相识。八年前，另一家热衷于讲述“生态化反”故事的公司——乐视，也曾以同样高昂的姿态宣布造车，最终却因资金链断裂，创始人远走他乡，留下“下周回国”的业界笑谈。
如今，追觅创始人俞浩携“技术普惠”的理想，试图将扫地机器人领域的成功复制到汽车产业。市场在惊叹其勇气之余，也不禁发出疑问：这是否又一个“乐视式”的冒进？
路径分野：从“生态化反”的资本叙事，到“技术复利”的迁移尝试
时间回溯至2017年盛夏，乐视大厦风雨飘摇。彼时，创始人贾跃亭在股东大会上坦承，原以为90亿元可以解决所有资金问题，结果远远不够。
“汽车因素是导致乐视资金问题的首要因素，手机业务是第二因素。”贾跃亭进一步复盘。据悉，乐视汽车烧钱不少，却无量产车落地，这场以“生态化反”为名、盲目扩张的跨界豪赌，最终成为压垮乐视帝国的最后一根稻草。
而就在同一年，清华毕业的俞浩创立了追觅科技。凭借团队在高速数字马达上的突破，追觅迅速在清洁电器市场站稳脚跟，成为小米生态链中的明星企业。
与乐视依靠资本讲故事不同，追觅的崛起路径更接近于“技术复利”——将核心技术（高速马达、AI算法）从一个成功品类（吸尘器）迁移到另一个（扫地机、洗地机），实现滚雪球式增长。
然而，当“技术复利”的叙事从家电延伸到汽车，其可行性面临根本性质疑。
媒体报道曾指出，追觅引以为傲的20万转以上超高速马达技术，虽可服务于电动汽车的高性能电驱系统，但汽车制造涉及“三电系统”（电池、电驱、电控）、车规级安全标准、供应链管理等庞大而复杂的体系，与消费电子产品的技术链条差异显著，能否真正实现“技术复利”，仍是未知。
现实围城：造车赛道资金“马拉松”与清洁电器主业“输血”困境
无论叙事如何，造车始终是一场资金消耗的“马拉松”。
公开资料显示，2024年，追觅公司营收约150亿元，而2025年上半年营收已超2024年全年，全年有望突破300亿大关。然而，看似庞大的数字，在造车的巨额成本面前，可能只是杯水车薪。
作为参照，小米集团为造车已累计投入约300亿元，而蔚来、理想等头部新势力的累计融资规模更是早已突破千亿。而贾跃亭在电动汽车领域的投入也高达430多亿人民币，但如今这些资金几乎全部化为泡影。
尤其对于跨界者而言，资金是无法逃避的“必答题”。蔚来创始人李斌曾坦言："没有100亿别想进场，没有500亿别想活下来。"
中关村物联网产业联盟副秘书长袁帅指出，评判跨界企业资金储备的关键财务指标包括四个方面：“现金储备覆盖周期”，即现有现金及等价物能否覆盖未来36个月的研发、建厂、营销投入；“核心业务现金流贡献率”，即主业经营活动现金流净额需占总现金流的50%以上，确保新业务不依赖外部融资；“研发投入资本化率”，若超过30%可能存在技术变现能力不足的风险；“资产负债率”，需控制在60%以下，避免高杠杆加剧资金压力。
在此基础上，知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪进一步指出，相较账面数据，团队的造车基因、持续的融资能力与品牌差异化定位能力更为关键，若陷入同质化竞争，无法给出消费者非买不可的理由，再充足的资金也难成。
追觅与乐视的本质区别在于“资金来源”与“技术底座”。袁帅提到，乐视造车时，主业（电视）因行业竞争加剧毛利率降至10%以下，经营活动现金流持续为负，资金完全依赖股权质押与外部融资，最终断裂崩盘；而追觅年营收300亿，若核心业务保持行业领先的高毛利，可产生稳定的内生现金流，为造车提供“造血”能力。
值得一提的是，追觅的主营业务正面临“增收不增利”的行业普遍困境。以同行石头科技为例，其2025年前三季度营收同比大增72.22%至120.66亿元，但归母净利润却同比下滑29.51%。
价格战与营销战侵蚀利润，清洁电器市场的内卷，使得主业输血造车的能力存在巨大变数。而追觅并非只押注造车，还在智能汽车、手机、无人机、大家电等多个领域多线作战。
谈及此，詹军豪向中华网财经表示，追觅的多元化扩张战略潜藏极高风险，短期或能拉升营收规模，但长期难以在消费者心智中占据核心品类的代名词地位，品牌根基不稳、价值薄弱的问题会持续凸显。袁帅也提到，若造车等新业务投入过快，可能挤压核心业务的资源，或因技术跨界难度超预期导致研发周期延长。
而为规避重蹈乐视覆辙，袁帅称，关键在于三点：其一，严格控制资源分配比例，以核心业务的稳定现金流为新业务“输血”；其二，聚焦“技术协同型多元化”，拒绝无关联扩张，确保每一新业务均能复用至少30%的既有技术专利；其三，建立阶段性投入机制，如造车项目分“概念验证-原型车-小批量试产”三阶段，每阶段需通过技术可行性与资金回报率评估后再推进，避免一次性重资产投入。
詹军豪进一步建议，追觅应采用单聚焦多品牌战略，新业务独立启用新品牌，实现品牌价值隔离，无论新业务成败都不稀释主品牌，而这一切的前提是守住清洁电器主业基本盘，稳住核心财务指标，否则新业务的试错成本极易拖垮主业，引发企业经营危机。
为了打消外界对资金的质疑，追觅科技创始人俞浩曾在朋友圈表示现金流充足，并宣布完成了造车业务的首轮融资。
与此同时，公司也试图通过“轻资产”与“多线并行”的内部策略来降低风险。据财联社报道，追觅科技在外部通过与主机厂合作采取轻资产模式涉足整车制造，在内部则通过设定多个产线并行的策略，以最大限度保障首款产品的成功。
前车之鉴：折戟的跨界者与窄小的超豪华赛道挑战
事实上，聚焦清洁电器领域，追觅也并非第一个跨界造车的玩家。
据此前媒体报道，英国品牌戴森曾于2017年启动电动汽车项目，但于2019年因“商业上不可行”而放弃，尽管已投入巨资并完成了原型车；此外，国内同行石头科技的创始人昌敬创立的极石汽车，虽然实现了交付，但2025年8月的交付量与头部新势力存在数十倍的差距。
而种种折戟案例似乎并未削减追觅的“造车梦”。
在造车行业“资质门槛提高”与“市场加速淘汰”的双向挤压下，追觅甚至选择了一条看似回避主流竞争，实则挑战更大的路径：直接切入超豪华纯电市场，其首款车型为超豪华纯电跑车，第二款为超奢旗舰SUV，对标对象分别为布加迪威龙和劳斯莱斯库里南。
而超豪华市场容量相对较小，业内人士称，全球年销量可能不足10万辆，很难产生规模效应。此外，天使投资人、资深人工智能专家郭涛指出：“清洁电器主力买家多为中产家庭女性，而百万级豪华车决策者以男性企业家为主，客群画像差异显著。”
这意味着，从技术到品牌，追觅面临的是一次从零开始的跨越，而非简单的线性迁移。在此背景下，追觅汽车已组建近千人的团队，并计划在德国建设工厂，走“中国研发、德国制造、全球销售”的路径。
在袁帅看来，追觅此举看似冒险，实则是“技术卡位+品牌升维”的战略选择。顶级超跑市场虽年销量仅数千台，但单价超千万、毛利率很高，且能快速建立“技术标杆”形象证明电动技术实力，追觅的“星空计划”或遵循此路径，通过超跑验证高性能电机、智能座舱、碳纤维车身等前沿技术，再将技术下放至大众电动车，实现“高端树品牌、中端走量”的梯度布局。
不过，詹军豪表示，追觅切入顶级超跑赛道的策略，虽避开了主流红海，但超跑市场品牌壁垒极高、容量极小，若无极致的差异化技术与体验，极易沦为噱头，难以实现商业落地。
与此同时，追觅策略面临三大挑战，袁帅指出：其一，品牌认知壁垒，布加迪、劳斯莱斯等品牌拥有百年历史积淀，消费者对“新品牌超跑”的接受度需时间培养，追觅需通过“技术参数碾压”或“场景创新”建立差异化；其二，量产能力，超跑对工艺精度、供应链管理要求极高，追觅作为新入局者，需整合全球顶级供应商或自建核心部件产能；其三，资金效率——超跑研发投入大但销量低，若技术下放周期过长，可能因资金沉淀过久拖累整体业务。
在2025年9月的首届全球战略合作伙伴大会上，追觅汽车宣布收获了来自22个国家54家经销商的、金额超150亿元的订单。但这究竟是具有法律约束力的采购合同，还是意向订单，其“含金量”尚待时间检验。中华网财经就此向追觅公司致邮进行了解，截至发稿，暂未收到回复。
从戴森的“商业不可行”到乐视的“生态化反”崩塌，跨界造车的墓碑已不少。追觅的故事，究竟是能真正实现其宣称的“技术复利”，还是成为下一个警示案例？从汽车产业漫长的回报周期来看，这场考验才刚刚开始。
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